合同物流的時代是否已經過去?未來將路向何方?

核心導讀：

1)合同物流的本質是供應鏈上物流交付中復雜的資源管理者，其價值點是成為未來供應鏈布局中不可被代替的協(xié)同者;

2)走上快車道的合同物流企業(yè)正在規(guī)?；鲩L，未來行業(yè)將是大巨頭+小細分的終局業(yè)態(tài);

3)合同物流受限于當前的模式和拓展路徑，必須站在供應鏈的整體角度建立發(fā)展體系。

來源 | 運聯(lián)智庫(ID：tucmedia)，作者 | 運聯(lián)研究院 聶樹軍，編輯 | 小L

剛剛過去的“雙十一”，安能于當日敲鐘上市，讓眾多做物流網(wǎng)絡運營玩家燃起了更多的希望。細細盤點起來，物流圈內除了市場集中度最高的快遞行業(yè)，企業(yè)集體上市以外，無論是在A股、三板、港股還是國外，已經上市的國內物流企業(yè)中，合同物流企業(yè)數(shù)量最多且上市時間最早。隨著快遞、快運群體的壯大、上市，其直客拓展能力越來越強，合同物流的時代是否已經過去了?未來又將路向何方?

1、合同物流的價值是供應鏈未來布局的協(xié)同者

合同物流的本質是供應鏈上物流交付中復雜的資源管理者，其價值點是成為未來供應鏈布局中不可被代替的協(xié)同者。

1.1 合同物流角色定位：供應鏈中貨物交付環(huán)節(jié)管理者

分析合同物流就不得不提到供應鏈，這是合同物流產生的基礎。供應鏈是個復雜的綜合體，具體表達出來就是常說的“四流合一”模型，也是全部業(yè)務流程與規(guī)則的結果呈現(xiàn)。供應鏈管理的目的，是實現(xiàn)生產、銷售到交付一條鏈上環(huán)環(huán)相扣，且效率與成本最優(yōu)。

而合同物流在商品的原料供應——生產制造——商品交付等整個供應鏈條上，扮演的是貨物交付中的管理者與責任主體。

從根源上來說，合同物流的業(yè)務形態(tài)是由供應鏈模型決定。供應鏈模型首先決定了貨物物權的轉移規(guī)則，其次決定了物流交付的中間節(jié)點、時效和質量要求。而合同物流做的是承接物權轉移的訂單，并將其進行整合，然后決定是以整車、零擔還是快遞的形式進行承運，并按照供應鏈模型的規(guī)則、節(jié)點進行標準交付。

1.2 合同物流工作的本質：復雜的資源管理

市面上許多合同物流公司都標榜自己做的是綜合供應鏈解決方案的業(yè)務與價值定位。從上游的角度看，其實絕大多數(shù)合同物流公司只是做了供應鏈中物流交付的某一環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)的解決方案，并承擔了相應業(yè)務的責任。其做的工作是按照供應鏈的規(guī)則，組織下游資源形成方案的交付能力。從下游的角度看，合同物流的主要職能是獲客，然后把訂單組合再拆分成為適合下游承運的訂單，其中體現(xiàn)的是上游資源組織能力。

總的來看，合同物流的本質是復雜的資源管理工作，上游組織貨源，下游組織運力，并在其中形成一套自己的運營規(guī)則，賺辛苦的差價。這看起來簡單，但不能否認它的價值。

這就類似，線上購物平臺上游對接各大品牌商、經銷商提供商品，下游組織消費者上平臺選購，提供購買力，消費者按照平臺的規(guī)則進行商品交易。上游和下游越是分散，中間的平臺組織資源的難度就越大，完成合理資源匹配后交付的難度也就越大，其價值體現(xiàn)也就越高。

1.3 合同物流的價值點：供應鏈未來布局中無法被取代的協(xié)同者

物流這個行業(yè)一定是會長期存在的，但具體存在的是哪種形式的物流則是不一定的。而采用哪種物流形式，是由供應鏈的模型直接決定的。所以，成為未來供應鏈布局中無法被取代的角色，才是合同物流企業(yè)真正的價值點。

從這個點看，合同物流的定位其實是要很高的，必須站在商業(yè)全局的角度思考物流的布局。當前，按照貨物大小，區(qū)分承運方式可以是快遞、小票零擔、大票零擔、整車運輸?shù)榷喾N形式，但具體是由誰決定倉網(wǎng)布局、發(fā)運形式、分配訂單，這個貨源端口很重要?？偟膩碚f，應該是由深刻理解上游商業(yè)戰(zhàn)略的合同物流決策，這也是合同物流根據(jù)供應鏈模型制定解決方案的關鍵，以物流戰(zhàn)略反哺商業(yè)戰(zhàn)略。

所以從供應鏈和終局角度綜合來看，當前的合同物流業(yè)態(tài)都屬于過渡業(yè)態(tài)，當然也是相對適應當下商流形勢的業(yè)態(tài)。合同物流一定是要深入到上游，成為商業(yè)戰(zhàn)略、供應鏈一體化未來布局的推動者和管理者，作為供應鏈未來布局中無法被取代的協(xié)同者。

2、合同物流市場與企業(yè)擁有大未來

走上快車道的合同物流企業(yè)正在規(guī)?；鲩L，未來將是大巨頭+小細分的終局業(yè)態(tài)。

2.1 合同物流是個大市場，且逐漸變大

長期以來，大家對合同物流的市場規(guī)模一直都是比較模糊的概念。雖然得出的結論是個很大的市場，但具體有多大卻無從計算可知。由于合同物流屬于運營操作物流企業(yè)的訂單來源層，因此可以根據(jù)運營層物流市場規(guī)模來進行一個近似測算。

公路運輸領域，按照貨物大小和運輸距離大致可分為：快遞、快運、區(qū)域零擔、大票零擔、中長途整車、城市配送6個大細分市場。其中，快遞、快運的業(yè)務主要來自直客，區(qū)域零擔業(yè)務主要來自批發(fā)市場和小商貿客戶，不包含在合同物流的訂單內;而城市配送屬于末端配送，與前端合并測算則存在重復。所以，合同物流的市場規(guī)?？捎么笃绷銚驼囀袌鰜斫茰y算。

實際運營中，大票零擔約70%的訂單和整車市場60%以上的計劃性訂單來自合同物流。大票零擔市場規(guī)模約1.2萬億元，整車市場約2.4萬億元，近似測算公路運輸合同物流市場規(guī)模至少約2.3萬億元。且隨著整體市場規(guī)模的擴大，這個數(shù)字還在上漲。

2.2 企業(yè)單體規(guī)模正在變大，且走向集中

以前我們認為傳統(tǒng)合同物流長不大，增長受限于大客戶的增長，諸多三板上市企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)也印證了這個說法。但是，近兩年我們發(fā)現(xiàn)，合同物流領域不斷涌現(xiàn)出大規(guī)模企業(yè)并且高速增長，頭部合同物流企業(yè)甚至開始突破200億大關，并朝著更大的規(guī)模發(fā)展，逐漸孕育出一批上市或預備上市的企業(yè)。例如京東物流、日日順供應鏈等。

事實上，并非所有的合同物流企業(yè)都是向好的方面發(fā)展的。市場上有很大一部分合同物流企業(yè)的業(yè)務規(guī)模增長極其有限，甚至是負增長。仔細研究這個現(xiàn)象就會發(fā)現(xiàn)，這一部分主要是小規(guī)模的合同物流企業(yè)。面對上游的商業(yè)變化，快遞、快運的網(wǎng)絡與直客打法已經是順應這部分市場發(fā)展的主流，自己已經成為被替代者，基本沒有翻身的機會了。

從總體上看，合同物流的市場格局是朝著集中方向發(fā)展的，頭部會越來越大，市場會越來越集中;但短期內，相對分散的局面是無法有質的變化的。

2.3 合同物流的終局：大巨頭+小細分

合同物流市場是朝著集中方向發(fā)展的這個趨勢性判斷沒錯，但從終局的角度看，未來合同物流的企業(yè)又會是什么樣子?

首先，從供應鏈的價值點思路出發(fā)，未來的合同物流企業(yè)一定是具備全鏈解決方案能力的綜合型企業(yè)，不但要解決生產或者銷售的某個環(huán)節(jié)的物流交付，還要能夠使物流整體方案貼合商業(yè)戰(zhàn)略，反向推動商業(yè)的發(fā)展。這就類似我們常講的電商平臺成就了快遞，而快遞也反向推動了電商的發(fā)展。沒有“9塊9包郵”，哪有今天電商的繁榮。

其次，從個體發(fā)展來看，未來合同物流企業(yè)一定是橫跨多個細分商流市場的綜合型大巨頭，但肯定不會像快遞市場如此集中，一定是多巨頭存在的。并且，在一些具有壁壘性的特殊細分市場，仍會存在小而美的合同物流企業(yè)。當然，這些企業(yè)也一定是貼合了相應細分市場的商流發(fā)展，具備完整的一體化供應鏈服務能力的企業(yè)。

3、合同物流需站在供應鏈的視角探索發(fā)展路徑

合同物流受限于當前的模式和拓展路徑，必須站在供應鏈的整體角度建立發(fā)展體系。

3.1 突破項目制的規(guī)模局限

相比快遞、快運等實體運營企業(yè)的模式，當前合同物流企業(yè)的運營方式不同，基本都采用的是項目制，區(qū)域性開展業(yè)務的特點十分顯著。例如，規(guī)模在2-3億規(guī)模的合同物流企業(yè)，往往在全國有十幾甚至二十幾個分公司。雖然這種項目制在企業(yè)發(fā)展初期有突出的優(yōu)勢，各地分公司各自開展業(yè)務，獨自實現(xiàn)業(yè)務閉環(huán)，能夠保障業(yè)績的增長，但實際上存在區(qū)域和規(guī)模限制。

項目制其實分散了資源。通常，每個項目組少的服務1個客戶，多的也就服務3-5個客戶;并且限制在城市圈內，把所有的資源和精力傾注到少數(shù)大客戶身上，做的是機械化的應對客戶點狀需求，并不能以全局的角度思考如何更深度地體現(xiàn)自身在客戶供應鏈上的價值。因此，“大中臺+小前臺”的標準化運營是突破單點需求實現(xiàn)一對多，實現(xiàn)能力疊加，提高核心競爭力的較優(yōu)選。

3.2 整合過渡，建立體系化價值點

目前，物流行業(yè)內整合的風向一直很旺，其中合同物流細分領域也不例外。整合主要分為兩個方向，一類是向上整合客戶，另一類是向下整合下游承運資源。

實際上，這兩類整合都是過渡業(yè)態(tài)，未來的合同物流通過構建一體化供應鏈深度服務體系，必須要配置一定的重資產資源、網(wǎng)絡化服務能力、底層運營管控能力。當前，無論是整合上游，還是整合下游，都只是實現(xiàn)了表面的規(guī)?；腕w系化，沒有建立真正的價值，對當對上游的商業(yè)競爭沒有起到根本性的推動作用。所以，整合出的高收入也不被視為行業(yè)競爭的壁壘，真正的價值點是要站在供應鏈整體的角度，成為推動商業(yè)發(fā)展的協(xié)同者。

3.3 打開投資未來的格局

構建一體化供應鏈體系深度服務能力，是未來合同物流主要的競爭力和價值所在，但并不是所有的合同物流企業(yè)都能做到這一步。當前的市場發(fā)展態(tài)勢下，物流承接了越來越多的上層商業(yè)競爭壓力傳導，也需要物流能為上游商流打開一定的局面實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，例如京東物流為京東商城賺足了競爭成本。

目前在合同物流行業(yè)，純第三方合同物流企業(yè)的境遇是越來越差。究其原因不難發(fā)現(xiàn)，這些純第三方物流在應對上層商流變化時表現(xiàn)出來的是缺乏專業(yè)性，其實是服務商流的一體化供應鏈能力建設的缺失。當然，這是需要投入大量資源，且風險性極高帶有一定賭的性質的投資布局，一般的純第三方合同物流很難有這個決心、能力、資源支撐體系的建設。就目前而言，具有上層資源的頭部合同物流企業(yè)擁有相當大的優(yōu)勢。